エン・ジャパン株式会社

本日はよろしくおねがいします。先ず、どういうきっかけでベルフェイスが導入されたのか、教えてください。

近藤さん：事業部の業績を伸ばしていくために、どういうことができるか？と、生産性向上のプランを練っていた時期がありました。単に時間効率を追求するだけではなく、捻出された時間を社員の自己研鑽・能力向上に充てる、そのようなコンセプトでプロジェクトを進めておりました。

まず現状把握として、各部署の社員がどういう行動にどれだけ時間をかけているか、という業務量調査・分析からスタート。これがベルフェイスとの出会いのきっかけとなりました。

興味深いデータが色々と出てきたのですが、とにかく目についたのは移動時間。これまでアクティビティやKPIは細かく管理していましたが、業務時間の整理は色々と気づきが多かったですね。顧客への提案時間を創り出すため、付帯業務に相応のコストがかかっている、これを定量で細かく認識できたことは大きかったと思います。移動時間を極小化して提案時間を極大化することはできないか？その手段として適切なものは何かを思案していました。

そのような中、ベルフェイス社の取締役でいらっしゃる西山様とお会いする機会があり、ご紹介を頂きました。商品のポリシーや機能をご説明いただき、これまでの営業経験の勘が働いて「これだ！」と思い、導入を決定いたしました。
そこからベルフェイスを社内に展開していくわけなのですが、名古屋オフィスの拠点長が営業戦術に関して課題感を持っておりました。

小池というチームリーダーが従来のやり方以外で、パフォーマンスを上げられないか？と考えている中でベルフェイスのことを聞きつけて、拠点長に「名古屋オフィスで先んじて挑戦しましょう！！」となっていったんですね。いま思えば、彼女の主体性がなければ成功していなかったと思っています。

今日はその小池さんにもお話を伺います、よろしくお願いします。ベルフェイスを導入する前に、現場で起きていた課題や問題点。このあたりをお聞かせ頂けますか？

小池さん：よろしくお願いします。当時困っていたことは、まず移動効率・営業効率です。私が担当しているマーケットは愛知県全域。交通機関と車を駆使して訪問していました。

また少人数チームで大きなマーケットを担当していたため、現状のままでは担当エリアを網羅しきれないというジレンマがありました。1人あたりの生産性を高めるような取り組みは何かないか、とずっと考えていたんです。

新しい仕組みを取り入れるにあたり、何か戸惑いなどはありましたか？

小池さん：大きくはなかったように思います。ただ、実際にベルフェイスを使っての戦術をスタートさせた当初、周囲からは「東海エリアの顧客特性上、難しいのではないか？」という声があがっていたことを覚えています。「コミュニケーションは対面が大切、会いに行くことに意味がある、それこそが営業だ」と仰る顧客も当初は多かったので。

このような状況を打開できたのは、メンバーの主体性でした。当社は、社員にどんどん任せる風土があります。メンバーの抵抗感は全くなく、実直にチャレンジをしてくれました。

他には、ベルフェイスを導入することによって実現したいビジョンや、前例のない成功ストーリーをつくって全社に展開するんだ！！という目標を共有してスタートしたのも大事でした。

私たちは、ユーザーファーストというポリシーを掲げてサービス運営をしています。私たちが担っている東海エリアに住んでいらっしゃるユーザーの方々に対して、満足を頂けるだけの求人数を届けられていない現状がありました。ここを変えたい！という想いを、メンバーみんなが持って取り組んだことが、推進に繋がっていったのだと思います。

そうすると、使い始めの頃から順調に運用はできていたのでしょうか？

小池さん：いや…そうでもなかったですね（苦笑）。使う、ということ自体は、使わなければいけない仕組みを作っていたので問題ありませんでした。ただ、全員が最初からベルフェイスを使うことに積極的だったかというと、実はそうでもなかったかなと思います。

積極的に活用する風土を作れるように、初期は意識的にフォローしていきました。ベルフェイスを使って成功した人を賞賛する雰囲気をつくったり、行動オペレーションを徹底してみたり。

たとえば、新しいことが好きだったり、組織を更に良い方向に変えていきたい！という想いが強いメンバーを意図的に選抜して実績を出せるように徹底的に向き合いました。そのメンバーにベルフェイスでの成功体験を積ませ、それが戦術上正しいとか、それを出来たことがすごいことだ、ということを承認・賞賛し続けていったのです。他のメンバーもベルフェイスを活用したい！と思わせるような風土をつくっていけたことで、一気にチーム業績が伸びていった感覚があります。

成果に関して伺います。導入前後でいうと、どのような数値の変化がありましたか？

小池さん：まずは移動効率。移動時間が言わずもがな圧倒的に下がりました。副次的な効果としては交通費も大幅に減りましたね。

数値の変化では、商談件数と新規受注社数。どちらも大幅に増えました。

現在は解決していますが、当初は訪問よりも受注率が低下するという課題がありました。

最初は下がってしまっていたんですね？それは何故だったのでしょう？

小池さん：色々要因を探ったところ、オンライン商談という理由で、あまり事前ヒアリングや商談準備をしていなかったケースが散見されました。訪問商談では事前準備をきちんとしていたのですが、オンラインだからどこか気の甘えがあったのか、“そこそこ”の準備で商談に臨んでしまっていたんですよ。

いやいや、それはおかしいでしょ！？と。そこからは、事前に準備するべき事項を確認するチェックシートを作成。それを元に、ベルフェイス商談を有意義な時間にするための事前ヒアリングを行い、訪問商談と同じ準備をしてから臨むというフローを組みました。

こちらの姿勢が変わると、顧客側の意識も変化をしたように思います。ベルフェイス商談は訪問商談と変わらない受注確率となり、成果もどんどんついてきました。今では欠かせないツールとなっています。

そういった紆余曲折を経て、今の成果があるのですね

近藤さん：当社では四半期に一度、キックオフという全社総会を開催しています。シンボリックな活躍をした社員に賞が贈られるのですが、2期連続で小池チームから選出されました。連続受賞は圧巻です。スクリーンに映し出されている四半期業績結果が、それはもう圧倒的な実績で。売上や新規件数はもちろん、1人あたりの生産性が非常に高いのが印象的でした。

社員にインパクトがあったのは、成果の出し方。従来の営業手法でなくベルフェイスという今までにない、新しいやり方で出していることを知り、だいぶざわついていましたね。スクリーンをみて「何なんだこの成果は！？」という反応でした。

この成果は経営陣からも評価を受け、「リモートツール」や「WEB会議システム」ではなく、「ベルフェイス」という固有名詞が出てきます。他にも、社内のメールや広報物でも普通に「ベルフェイス」という単語が出ていたり、社内認知度は高いですね。

現在当社では、育児休暇を取得する社員の復帰率はほぼ100％で、育児をしながら働くママ社員は年々増加。復職後も、時短勤務で営業に従事するケースが多々あります。僕が入社した10年位前は社員の平均年齢も若く、結婚している人自体ほとんどいなかったので、会社の成長を感じます。このような年齢構成の変化や多様な働き方を踏まえて事業の成長を考えたとき、ベルフェイスでできることはまだまだあります。

営業部門での更なる標準化、他部門での活用など視野に入れて推進をしていきたいと考えております。

近藤様、小池様、ありがとうございました。

※左は、ベルフェイスを活用して表彰された名古屋オフィスのメンバー大前様